Zur Erinnerung: Donnerstag SMÜ über die beiden Kapitel Management und Führung aus BO IV/

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Management Zusammenfassung

Führungstheorien im Überblick

Entwicklung der Führungstheorien

• 19. Jhdt: personenzentrierte Theorien
• ab 1930 nChr: Verhaltenstheorien
• ab 1960 nChr: Situationstheorien
• ab 1980 nChr: Systemtheorien

Personenzentrierte Theorien

Führen sollen "geborene Leader" sein; Kopiert von militärischen Organisationen

zwei vorherschende Theorien:

• Great-Man-Theorie: Führungspersönlichkeiten werden geboren, nicht gemacht
• Eigenschaftstheorie: Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale machen eine Führungskraft aus (z.B. Intelligenz, Selbstvertrauen, Entschlossenheit)

Kritik: Oft wiedersprechen sich Eigenschaften, weil unterschiedliche Situationen unterschiedliche Eigenschaften erfordern.

Verhaltenstheorien

Fokus auf das Verhalten von Führungskräften, nicht auf deren Eigenschaften.

Kritik: Vernachlässigt die Bedeutung der Situation, in der Führung stattfindet.

Kontinuum-Theorie

unterscheidet zwischen sieben Führungsstilen:

1. autoritär: Führungskraft entscheidet
2. patriarchalisch: Führungskraft entscheidet, aber berücksichtigt Bedürfnisse der Mitarbeiter
3. konsultativ: Führungskraft holt Meinungen ein, entscheidet aber selbst
4. partizipativ: Mitarbeiter werden in Entscheidungen einbezogen
5. delegativ: Mitarbeiter entscheiden selbst
6. demokratisch: Entscheidungen werden gemeinsam getroffen
7. Laissez-faire: Führungskraft greift kaum ein, Mitarbeiter haben große Freiheit

Verhaltensgittermodell

S. 195

Es gibt zwei Dimensionen:

• Leistungsorientierung (x-Achse)
• Beziehungsorientierung (y-Achse)

dabei könne fünf typische Verhaltensweisen beschrieben werden:

• 1.1 Überlebensmanagement: geringe Leistungs- und Beziehungsorientierung
• 1.9 Glacehandschuhmanagement: geringe Leistungsorientierung, hohe Beziehungsorientierung
• 5.5 Humanes Organisationsmanagement: Führungskraft versucht, ein Gleichgewicht zwischen Leistungs- und Beziehungsorientierung zu finden
• 9.1 Befehlsmanagement: hohe Leistungsorientierung, geringe Beziehungsorientierung
• 9.9 Teammanagement: hohe Leistungs- und Beziehungsorientierung, Führungskraft schafft ein produktives und motivierendes Arbeitsumfeld

Situationstheorien

Die Situationstheorie versucht, die Kritik der vorherigen Theorieren zu adressieren, indem sie betont, dass der Erfolg eines Führungsstils von der jeweiligen Situation abhängt.

Situationstheorie - Reifegrad-Ansatz

Das optimale Führungsverhalten hängt vom Reifegrad der Mitarbeiter ab:

• Reifegrad 1: geringe Kompetenz und geringe Motivation → autoritärer Führungsstil
• Reifegrad 2: geringe Kompetenz, aber hohe Motivation → unterstützender Führungsstil
• Reifegrad 3: hohe Kompetenz, aber geringe Motivation → partizipativer Führungsstil
• Reifegrad 4: hohe Kompetenz und hohe Motivation → delegierender Führungsstil

Kritik: Die Situationstheorie vernachlässigt, dass es unendlich viele Situationen gibt, die nicht alle durch einfache Kategorien abgedeckt werden können. Außerdem hängt alles von der Einschätzung der Führungskraft ab, die auch falsch sein kann.

Systematische Theorien

S. 197

Die Systemische Führungstheorie nach Fredmund Malik kurz gesagt die Auffassung, dass ein Unternehmen ein komplexes, lebendiges System ist.

das wichtigste Führunsinstrument ist das Führungsrad

Kritik: Die Systemtheorie sagt, dass jeder eine gute Führungskraft sein kann, wenn er das System richtig versteht. Das System zu interpretieren ist jedoch sehr komplex und nicht immer eindeutig.

Das System ist eingebettet in:

• die Umwelt
• die grundlegende Unternehmenspolitik
• die Regeln, an die sich das Unternehmen halten möchte

Führungskräfte müssen sich:

• and der Kultur des Unternehmens orientieren
• müssen mithelfen, die strategie des Unternehmens umzusetzen
• sind in die Struktur des Unternehmens eingebettet

Führungsinstrumente

Direkte Beeinflussung

• Aufgabezuteilung an einen Mitarbeiter
• Übergabe von Verantwortung und Entscheidungsspielraum
• Kontrolle und Feedback
• laufende Informationen/Überzeugung durch Argumente
• Aufbau von Vertrauen und Zielvereinbarung
• Lob
• Vorbild sein
• Mitarbeitergespräche & Förderung
• Transparentmachen der Leistung (z.B. Mitarbeiter der Woche)

Indirekte Beeinflussung

• Setzen von Normen und Werten
• Erstellen von Regeln
• Gestaltung einer ansprechenden Arbeitsumgebung/Klima
• Ausschreibung von Mitarbeiterwettbewerben
• Belohnung/Anreizsystem
• geziehlte Personalauswahl
• Teamzusammensetzung

Management by Objectives (MbO)

Führen mit Zielvereinbarungen

MbO verbindet mehrere allgemeine Führungsinstrumente.

Jeder einzelne Mitarbeiter schließt mit der Führungskraft eine individuelle Zielvereinbarung ab.

Vor/Nachteile MbO

Vorteile für Mitarbeiter:

• Ziele werden vereinbart -> MA hat Möglichkeit, mitzureden
• Belohnung bei Zielerreichung kann vereinbart werden
• MA kann selbstständig an Zielen arbeiten

Nachteile für Mitarbeiter:

• mögliche Probleme bei nichterreichung der Ziele
• externe Faktoren können Zielerreichung beeinflussen

Vorteile für Führungskraft:

• motivierung der Mitarbeiter durch Zielvereinbarung
• bessere kontrolle der Zielerreichung

Nachteile für Führungskraft:

• hoher Aufwand für Zielvereinbarungen und Kontrollen
• Belohnung kostet Geld

Führungsrad der systemischen Führungstheorie

nach Fredmund Malik

fünf Aufgaben wirksamer Führung

• Für Ziele sorgen
• Organisieren
• Entscheiden
• Kontrollieren, messen beurteilen
• Menschen fördern und entwickeln

sieben wichtigsten Werkzeuge wirksamer Führung

• Sitzungen
• Berichte, schriftliche Kommunikation
• Stellengestaltung
• Persöhnliche Arbeitsmethodik
• Budget und Budgetierung
• Leistungsbeurteilung
• Systematische Müllabfuhr